Megaproyectos: dos razones por las que salen mal (y cuatro ingredientes clave para el éxito)

Una gran cantidad de factores pueden hacer que el trabajo se exceda en el tiempo y el presupuesto, con graves consecuencias para todos los involucrados.

Una representación digital de la línea ferroviaria de alta velocidad en California, EE.UU. (Imagen: SENER)

En el peor de los casos, los contratistas y los clientes pueden terminar en disputas legales, existe el riesgo de daños a la reputación y los proyectos pueden terminar reducidos e incluso cancelados. Los megaproyectos (que suelen costar milles de millones de dólares) pueden encontrarse sujetos a un nivel de escrutinio completamente nuevo.

Y, sin embargo, incluso cuando los clientes y sus equipos son conscientes de los riesgos, las cosas de todos modos pueden salir mal. 

Bent Flyvbjerg (Imagen suministrada)

Dos de los ejemplos de alto perfil más recientes son proyectos ferroviarios de alta velocidad.

En EE.UU., el costo del sistema ferroviario de alta velocidad de California, que se espera que recorra 500 millas desde Los Ángeles hasta San Francisco, se disparó a los US$128.000 millones, por encima de la estimación del año pasado que rondaba los US$105.000 millones y enfrenta un déficit de financiamiento.

La primera fase del proyecto recorrerá 171 millas desde Merced hasta Bakersfield, pero el cronograma incluso para esa sección se ha deslizado de una fecha de finalización sólida de 2030 a una ventana entre 2030-33.

Mientras tanto, en el Reino Unido, ahora se estima que la línea High Speed 2 costará un poco más de 80.000 millones de euros (alrdedor de US$87.000 millones), un aumento significativo con respecto a la estimación de 62.900 millones de euros (unos US$68.400 millones) que se manejaba en 2015. El gobierno ha retrasado también la segunda fase del proyecto debido al aumento de los costos y la terminal londinense prevista en Euston también se enfrenta a retrasos e incertidumbre, a pesar de que ya se han gastado 332 millones de euros (US$361,2 millones) en su diseño.

Dados los problemas de esos proyectos y su escala, alcance y relativa complejidad, es tentador sugerir que el tren de alta velocidad es particularmente propenso a sobrecostos en el cronograma y el presupuesto.

Pero según Bent Flyvbjerg, primer profesor de BT en la Universidad de Oxford y profesor de VKR en la Universidad de TI de Copenhague, el tren de alta velocidad se ubica en algún lugar en el medio en términos de propensión de los megaproyectos a encontrar tales excesos.

El profesor Flyvberg afirma ser el académico más citado del mundo sobre el tema de los megaproyectos y ha escrito libros sobre el tema, incluido How Big Things Get Done .

Él y sus colegas han creado una base de datos de 16.000 proyectos en todo el mundo para tratar de comprender las diferencias entre el éxito y el fracaso para informar la mejor gestión de los megaproyectos.

En su último libro, el docente examina más de 20 tipos de proyectos diferentes y encuentra que los proyectos de energía nuclear, la organización de los Juegos Olímpicos y la construcción de represas hidroeléctricas se encuentran entre algunos de los más problemáticos.

En el otro extremo de la escala, los proyectos de carreteras tienden a generar sobrecostos y demoras menores, al igual que los proyectos eólicos y solares donde hay un alto nivel de repetibilidad.

Dos causas fundamentales del fracaso del proyecto

Sin embargo, independiente del tipo de proyecto, Flyvbjerg ve algunas causas comunes en la raíz de los fracasos de los megaproyectos. Y contrario a lo que podría pensarse, estás no se refieren a complejos desafíos de ingeniería, condiciones geotécnicas difíciles o hallazgos arqueológicos inesperados. Son dos factores decididamente humanos los que él identifica y etiqueta como: ‘psicología’ y ‘poder’.

Trabajos de construcción de túneles en curso en la red ferroviaria de alta velocidad 2 del Reino Unido. (Foto: HS2)

“Lo que nos sorprendió al comienzo de nuestra investigación es que esperábamos encontrar razones muy diferentes para diferentes tipos de proyectos. Pero resulta que las razones son las mismas, incluso para proyectos que son completamente distintos”, dice Flyvbjerg.

Considerando la parte psicológica el académico explica que “nacemos con muchos prejuicios, eso está muy bien documentado en la ciencia del comportamiento. Por ejemplo, nacemos optimistas y eso es bueno en términos evolutivos. Pero el optimismo puede estar fuera de lugar”.

Para ilustrar su punto, evoca el ejemplo de ser un pasajero en un avión y escuchar al primer piloto comentarle al copiloto: “Soy optimista sobre la situación del combustible”.

“Ese es un ejemplo muy claro de optimismo fuera de lugar”, dice. “¿Y cuál es el combustible de un proyecto? Es el presupuesto. Muy a menudo, las personas que planifican el presupuesto son optimistas sobre la situación del combustible, lo que quiere decir que están siendo optimistas sobre el presupuesto. Sucede una y otra vez y si eres demasiado optimista, tienes un sobrecostos”.

Es como resultado de esto que Flyvbjerg y sus colegas han desarrollado una metodología para “eliminar el sesgo” de los planes de negocios de los proyectos. “Existe toda una gama de sesgos cognitivos psicológicos bien documentados que pueden hacer tropezar y harán tropezar un proyecto si no los conoces y no tienes una metodología para lidiar con ellos”, advierte.

La segunda causa raíz, lo que Flyvbjerg llama “poder”, es deliberada y no involuntaria, y la ejemplifica como ‘cocinar los libros’. “Si quisiéramos que se aprobara un proyecto y obtener financiamiento, haríamos que se viera bien en el papel. Cualquier idiota puede hacer que un proyecto se vea bien en el papel. Tomas el costo y el cronograma y los subestimas, tomas los beneficios y los sobreestimas. La mayoría de los proyectos compiten por los recursos. Se ponen en una pila y se priorizan. Y si quieres influir en el resultado, es un concurso de belleza. Pero desde el punto de vista psicológico, cuanto más hermoso te pongas en el papel, peor será el sobrecosto. Esto es exactamente lo que vemos en nuestros datos”.

Flyvbjerg no descarta otras razones citadas para el costo del proyecto y los excesos en el cronograma, pero los ve como un síntoma de otros problemas, en lugar de la causa en sí. “La gente dirá: ‘Nuestro proyecto salió mal porque cuando estábamos construyendo esta línea ferroviaria de alta velocidad, tuvimos que hacer un túnel a través de una montaña y cuando comenzamos a perforar nos dimos cuenta de que la roca era completamente diferente a lo que pensábamos que era”.

“No es que estas causas no existan, son muy reales. Pero no son la verdadera causa. ¿Cuántas veces hemos hecho esto antes y nos hemos sorprendido con lo que encontramos en el suelo? El problema es que éramos optimistas sobre lo que encontraríamos. No usamos los datos empíricos que nos dijeron cuál era realmente el riesgo, y volvemos a la psicología, es decir, al optimismo. Entonces, incluso si la causa inmediata parece ser la arqueología o la geología, no lo es: somos nosotros optimistas sobre esas cosas en su lugar”.

4 ingredientes clave para el éxito

Afortunadamente, también hay historias de éxito notables en lo que respecta a los megaproyectos. Flyvbjerg cita dos ejemplos particulares: la Terminal 5 del aeropuerto de Heathrow, en el Reino Unido, que considerando un valor de 4.300 millones de libras esterlinas (US$5.400 millones), llegó a tiempo y dentro del presupuesto, y el Museo Guggenheim Bilbao, en España, cuyo costo fue de US$89 millones y fue construido en tiempo y presupuesto, por Ferrovial.

Flyvbjerg y su equipo han estudiado ambos proyectos en detalle y reconocen cuatro ingredientes clave cruciales para un megaproyecto exitoso. Ellos son:

1) Repetibilidad

Dadas sus raíces danesas, tal vez no sea sorprendente que Flyvbjerg recurra a la analogía de Lego al explicar los beneficios de la repetibilidad. “Si puede construir un gran proyecto a partir de bloques de construcción básicos, entonces estará bien”, dice. Cita el ejemplo de los parques eólicos, donde cada turbina se compone de varios elementos fácilmente repetibles. “Debido a que es repetible, hay una gran acumulación de aprendizaje y las personas mejoran cada vez más. Contraste eso con las plantas de energía nuclear. Aunque han tratado de hacerlo más modular, aún no lo han logrado. Es en su mayoría a medida y construido en el lugar. Toma mucho tiempo”.

2) Un equipo de entrega competente e imparcial

Como mencionó anteriormente, Flyvbjerg enfatiza la necesidad de permanecer genuinamente imparcial durante un proyecto. “Si eres un buen líder de proyecto, eliminas el sesgo de todo lo que haces y mantienes a la gente alerta para no caer en esa trampa”, dice.

Pero igual de importante es un equipo de entrega competente. “No quieres a alguien que nunca antes haya intentado construir el proyecto. Eso suena casi idiota de decir. ¿A quién se le ocurriría dejar que alguien hiciera un proyecto que no había hecho antes? Pero te sorprenderías.

Una grúa Sany levantando la cúpula de un reactor nuclear de una sola pieza.

“Fui testigo experto en un proyecto de represa hidroeléctrica que salió terriblemente mal. Resultó que el cliente había contratado a gente del sector de petróleo y gas para construirlo porque no podía conseguir a nadie del área hidroeléctrica. Asumieron que, si eres bueno construyendo un tipo de proyecto, eres bueno construyendo otro y eso resultó ser un gran error. Se necesita un equipo de entrega con un buen historial”.

3) Los incentivos adecuados

También recomienda establecer el sistema de incentivos adecuado, tanto con el palo como con la zanahoria. “Desafortunadamente, hay una tendencia a tener más palo que zanahoria y eso no es una buena idea”.

4) Incorporar la innovación y el aprendizaje

Debido a que los megaproyectos generalmente toman mucho tiempo para construirse, Flyvbjerg recomienda aprovechar la oportunidad de realizar mejoras durante el proceso de entrega. “Debido a que tienen tantas partes móviles diferentes, es muy importante tener un diseño en el que puedas mejorar las cosas a medida que avanzas”, dice.

“El ciclo de vida de tecnologías específicas se vuelve cada vez más corto y muchas tecnologías no tienen una vida útil de más de dos o tres años, pero entregar un megaproyecto a menudo puede llevar 10 años o más. Por lo tanto, debe desarrollar la capacidad para lidiar con ese tipo de innovación e incluso promoverla y contribuir usted mismo”.

Asesoramiento para ingenieros y contratistas

En lo que respecta a los miembros del equipo de entrega, como los ingenieros consultores y los contratistas, es posible que no tengan el control final sobre el éxito de un proyecto. Pero todavía hay cosas que pueden hacer para tratar de influir en el resultado, afirma Flyvbjerg.

Quizás lo más importante es trabajar con un cliente inteligente y comprensivo, aunque acepta que los contratistas no suelen elegir para quién trabajan.

“Trabajar con alguien con quien has trabajado antes tiene enormes ventajas para ambas partes”, dice. “Eso, por supuesto, a menudo es muy difícil. Solo los clientes más experimentados logran tener una lista de empresas y contratistas en los que contratar. Y del lado de los contratistas, es aún más difícil porque necesitan trabajar. Pero eso no significa que sea imposible. Y lo que encontramos con los contratistas experimentados es que trabajan con los mismos clientes una y otra vez. Tenemos ejemplos en los que esto ha sucedido durante más de 30 años”.

También pide una mejor redacción de los propios contratos. “Ha sido un problema durante muchas décadas. En el Reino Unido, tenemos muchos tipos diferentes de contratos y se está trabajando seriamente para mejorarlos, pero es difícil y lo que lo dificulta es la asignación de riesgos.

“¿Quién va a asumir el riesgo de los proyectos? ¿Será el contratista o el cliente, o una combinación de los dos? Cuanto más pueda adoptar un modelo de asociación, siempre que tenga contratistas experimentados y clientes experimentados, mejores serán los resultados.

“La forma anticuada de pensar que estás asignando todos los riesgos al contratista es una receta para el desastre porque se vuelve muy antagónica. Se gasta mucha energía en decidir y pelear sobre quién es el responsable de las cosas cuando salen mal. Y siempre hay cosas que salen mal en los megaproyectos”.